Пошив магазинах основных покупателей
В 2002 году Брэд Андерсон Best Buy недавно назначенный генеральным директором. "Мы начинаем видеть существенные деформации в часть нашей стратегии", сказал он.
Компания недавно переехала в новую штаб-квартиру Миннеаполисе и включил текущих учебных заведений в помещениях. В рамках ускоренной программы подготовки руководящих кадров, Best Buy организовала серию лекций Ларри Селден, почетный профессор экономики и финансов Колумбийского университета Высшая школа бизнеса. Селден также написал книгу под названием "Ангел и демон Клиенты Клиенты: Откройте для себя, что есть что, и Turbo зарядки аккумулятора устройства фонда".
Селден фокусируется на нескольких ключевых критериев наметить исторический рост на складе компании и прогнозирования будущего роста. Два из критериев, включенных высокого отношение цены акции к прибыли на одну акцию и органического роста. Две вещи, которые начинают ускользать от Best Buy.
"Наша P / E сползла с премией к цене ниже номинала по сравнению с S
Но когда Селден участники семинара рассказали, что их основной клиент, вероятно, будет Best Buy в наименее выгодное, Андерсон был в ярости и призывал своих сотрудников, чтобы опровергнуть заявление. В конце концов, однако, он ошибся. "Мне было досадно, если не сказать больше", сказал он.
Это было незадолго до Андерсон сообщил его руководством команда, что они будут резко менять курс, отказавшись от нынешней стратегии роста и начинать новый 1: Клиент сосредоточенности.
Программа использует данные клиента, чтобы определить доминирующий торговый клиентов в отдельных магазинах Best Buy, и каждый магазин создан для обслуживания клиентов, что в основе различия. Приняв более глубокий взгляд на свою клиентскую базу, компания разрабатывает пути, чтобы каждый из более прибыльным.
Прежде чем приступать к сосредоточенности, Best Buy была стратегия они называют "кресло". "Речь шла о возможных крупных масштабах", объяснила Андерсон. "В то время мы собирали масштаба на слабое основание, - но мы не понимали, мы были слабы. Полный флип кресло. Вместо того, чтобы о масштабе, это микрокосм.
"Как же умных людей действовать таким образом, чтобы эта глупая? Потому что у них не было хорошего контекстуального знания, сказал Андерсон. Best Buy в настоящее время зависит не только от клиента данных инициатив на топливо, но и на складах уровня сотрудников - тех, кто непосредственно контактируют с клиентами. Слушая эти "голубые рубашки", как люди в магазинах, суть званые и дает им возможность действовать от их идей и решений, Best Buy является реорганизации своего бизнеса один магазин на время.
"Там всегда были такие моменты времени, когда мы сделали что-то совершенно иная", сказал Андерсон. "Первый шел с аудио-видео специалист супермаркет электроники, второй был Концепция 2 [и унтер-] структуры".
Третья была реорганизация и создание оперативной инфраструктуры в 1998 году, и "сегодня является четвертым", сказал он. "С Концепция 2, мы менялись границы, что отрасль положить на месте, это границы, которые мы ставим на место".
"Есть не так много компаний, которые могут воссоздать себя", сказал Джон Уолден, исполнительный вице-президент группы бизнес-клиента. "Шансы на это невелики в пользу успешного преобразования нравится то, что мы делаем, но если любая компания может это сделать, Best Buy может. Частью нашей ДНК необходимо продолжать меняться, жажда перемен.
"Изменение модели лидерства, изменение возможностей, изменение наших сотрудников и на самом деле привлечения каждый день - это очень тяжелая работа", сказал Уолден. "А вот где сложность приходит дюйм"
Ориентированность на клиента является сложной, с 5 существующих сегментов потребителей и еще в стадии разработки. В некоторых магазинах удовлетворения отдельных сегментов, а другие двойного магазинов, с двумя разными группами клиентов в качестве основных покупателей. Несмотря на это различие, каждое расположение должно оставаться узнаваемым магазин Best Buy. "Каждое предложение ценности обращается к другим клиентам, а также", сказал Уолден. Работники будут взаимодействовать друг с покупателя, но и для взаимодействия с целевых сегментов заказчиков, партнеров есть дополнительные инструменты, чтобы предложить более исключительных магазин опытом.
"Строительство мышцы против 1 сегмент помогает нам делать тяжелую", сказал Уолден. "Будучи клиентом какой-либо части Вы должны иметь существенно больший торговый опыт, чем вы в любой другой магазин конкурентоспособной".
Ориентированность на клиента является не просто стратегия, по мнению всех заинтересованных сторон. Но это одна руководство считает, предложит большую долгосрочного роста для цепочки. "Вместо того чтобы инвестировать в оборудование и показывает, что всегда будет устарели, мы инвестируем в устойчивом двигатель, который будет всегда держать вещи свежим: человеческого фактора", сказал Уолден. "Это не конец жизни.